Kurumsal Hayatta Bilinçli Beceriksizlik: Yetkinlik Sorunu mu, Sorumluluk Sorunu mu?
Bazı çalışanlar bir işi yapamıyor olabilir. Bazıları ise yapabileceği halde yapmamayı tercih ediyor olabilir.
Kurumsal hayatta bu iki durumu birbirinden ayırabilmek, yalnızca performans yönetimi açısından değil; liderlik, çalışan deneyimi, ekip dinamikleri ve kurum kültürü açısından da kritik bir konudur.
“Bilinçli beceriksizlik” ifadesini burada klinik ya da akademik bir tanım olarak değil, kurumlarda gözlemlenen bir davranış biçimini tanımlamak için kullanıyoruz.
Bu davranış; kişinin sorumluluk almaktan kaçınması, öğrenmesi gereken bir konuyu sürekli ertelemesi, çözüm üretmek yerine başkasından beklemesi veya “Ben bunu bilmiyorum” söylemini gelişimden kaçınmanın bir aracı haline getirmesi şeklinde ortaya çıkabilir.
Peki neden bir çalışan bunu yapar?
İlk bakışta bu davranış isteksizlik veya yetersizlik gibi değerlendirilebilir.
Oysa davranışın arkasında farklı nedenler olabilir:
- Hata yapma ve eleştirilme korkusu
- Sorumluluk aldığında iş yükünün artacağı düşüncesi
- Yetkinlik eksikliğinin görünür olmasından çekinme
- Öğrenme konfor alanından çıkmak istememe
- Başarısızlık deneyimlerinin yarattığı kaçınma
- “Nasıl olsa birileri yapar” anlayışının yerleşmesi
- Rol ve beklentilerin yeterince net olmaması
- Performansın ve hesap verebilirliğin etkin biçimde takip edilmemesi
- Kurumda inisiyatif alan çalışanların yeterince desteklenmemesi
Dolayısıyla yöneticinin ilk sorusu:
“Bu çalışan neden yapmıyor?” değil, “Bu davranışın arkasında ne var?” olmalıdır.
Çünkü her “yapamıyorum” aynı değildir
Kurumsal hayatta önemli ayrımlardan biri budur.
Yetkinlik eksikliği varsa eğitim ve gelişim gerekir.
Motivasyon sorunu varsa hedefler, beklentiler ve işin anlamı yeniden ele alınmalıdır.
Hata korkusu varsa psikolojik güvenlik güçlendirilmelidir.
Sorumluluktan kaçınma varsa rol, hedef ve hesap verebilirlik netleştirilmelidir.
Davranış alışkanlığa dönüşmüşse düzenli geri bildirim, takip ve yönetsel disiplin gerekir.
Yani tek bir çözümle her problemi çözmeye çalışmak yerine, önce problemin kaynağını doğru teşhis etmek gerekir.
Asıl risk çalışan değil, sistem olabilir
Bir kurumda bir çalışanın sorumluluk almaması elbette bireysel bir performans konusu olabilir.
Ancak aynı davranış uzun süre devam ediyor ve herhangi bir sonuç doğurmuyorsa, burada yalnızca çalışanı değil sistemi de sorgulamak gerekir.
Çünkü kurumlar çalışan davranışlarını yalnızca yönetmez; aynı zamanda onları şekillendirir.
Eğer;
- Sorumluluk almamak ödüllendiriliyor,
- İnisiyatif almak riskli hale geliyor,
- Hatalar cezalandırılıyor,
- Başarı görünmez kalıyor,
- Performans ölçülmüyor
- ve geri bildirim kültürü zayıfsa,
kurum zaman içinde istemeden şu mesajı verebilir:
“Fazla sorumluluk alma. Bir şekilde iş yürür.”
Bu noktada ortaya çıkan problem artık tek bir çalışanın performans problemi olmaktan çıkar ve kurum kültürü problemine dönüşür.
Yüksek performans gösteren çalışanlar neden etkilenir?
Bunun önemli bir başka boyutu da ekip içindeki adalet algısıdır.
Bir çalışan sürekli sorumluluk alıyor, çözüm üretiyor, kendini geliştiriyor ve sonuç yaratıyorsa; aynı ekipte sorumluluktan kaçınan bir çalışanın benzer biçimde değerlendirilmesi zaman içinde “Neden daha fazla çaba gösteriyorum?” sorusunu doğurabilir.
Bu durum;
- Motivasyon kaybına,
- Ekip içi güvenin azalmasına,
- Yüksek performanslı çalışanların yükünün artmasına,
- Tükenmişlik riskinin yükselmesine
- ve kurumdan kopuşun hızlanmasına
zemin hazırlayabilir.
Bu nedenle performans yönetimi yalnızca düşük performans göstereni geliştirmek için değil, yüksek performans gösterenin motivasyonunu korumak için de önemlidir.
Peki iyileşme nasıl başlar?
ADA Coaching olarak burada üç temel alanın birlikte ele alınmasını önemli buluyoruz:
1. Farkındalık
Çalışanın kendi davranışını görmesi gerekir.
“Ben gerçekten yapamıyor muyum, yoksa yapmaktan mı kaçınıyorum?”
Bu sorunun dürüstçe sorulabilmesi gelişimin başlangıcıdır.
2. Yetkinlik
Çalışanın işi yapabilmesi için gerekli bilgi, beceri ve davranışları kazanması gerekir.
Eğitim burada önemlidir.
Ancak her performans probleminin çözümü eğitim değildir.
Eğitim, gerçekten bir yetkinlik açığı varsa çözüm üretir.
3. Hesap verebilirlik
Beklenti net olmalı, sorumluluk tanımlanmalı ve sonuç takip edilmelidir.
Çünkü gelişim kültürü ile hesap verebilirlik birbirinin alternatifi değildir.
Sağlıklı kurum kültürü, ikisini birlikte yönetir.
Yöneticilere 5 kritik soru
Bir yöneticinin çalışan performansını değerlendirirken kendisine şu soruları sorması faydalı olabilir:
- Bu kişi gerçekten bilmiyor mu, yoksa bildiği halde uygulamıyor mu?
- Kendisine düşen sorumluluk ve beklenti yeterince net mi?
- Hata yapmaktan korktuğu için mi geri duruyor?
- Daha önce bu davranışın herhangi bir sonucu oldu mu?
- Kurum olarak biz hangi davranışı gerçekten ödüllendiriyoruz?
Son soru belki de en önemlisidir.
Çünkü kurum kültürü, yalnızca duvarlarda yazan değerlerden oluşmaz.
Kurum kültürü, kurumun hangi davranışları tekrar tekrar ödüllendirdiği, tolere ettiği ve görünür kıldığıyla oluşur.
Sonuç: Amaç insanları hatasızlaştırmak değil
İyi bir kurumda herkes her şeyi bilmek zorunda değildir.
İnsanların “Bilmiyorum” demesi bir zayıflık değildir.
Asıl önemli olan:
- “Bilmiyorum ama öğrenebilirim.”
- “Yapamıyorum ama geliştirebilirim.”
- “Hata yaptım ve bundan öğrenebilirim.”
- “Sorumluluğu alıyorum ve çözüm üretmek için harekete geçiyorum.”
diyebilen bir çalışma kültürü yaratabilmektir.
Çünkü sürdürülebilir kurumsal performans yalnızca yetkin çalışanlarla değil; öğrenmeye açık, sorumluluk alan, geri bildirimi kullanan ve kendi performansının sorumluluğunu üstlenen çalışanlarla mümkündür.
Ve belki de yöneticilerin kendilerine sorması gereken en önemli soru şudur:
“Çalışanlarımızın ne kadar yetkin olduğunu mu ölçüyoruz, yoksa kurumumuzun onları ne kadar geliştirdiğini ve sorumluluk almalarını ne kadar desteklediğini de değerlendiriyor muyuz?”
